企业集团管控的理解及选择
日期:2016-11-28

      企业要发展壮大,企业要做大做强,集团化是必然的选择,因此,集团化管控问题也是企业成长过程中必然遇到的问题。问题的关键在于,实行集团化架构的企业必须用事实来证明,集团化、集聚化能比单一企业单独运作产生更大的效益、更高的效率。如何认识并设计、建设好适合企业自身特质的集团化管控体系,真正实现集团公司上下“拧成一股绳,下成一盘棋,平衡一杆称,拆开一堵墙,架起一座桥,织成一道网”,就成为关键之关键了。

战略性、系统性与动态性——企业集团管控的本质属性

      企业集团管控不同于一般单体企业的内部管理与控制,它不仅涉及母公司、子公司(事业部)各自的管理和治理,而且还涉及母子公司之间关系的协调问题。企业集团管控体系实质上是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排,管控的目的在于促进集团内部资源的整合与协同效益的发挥。一般而言,企业集团管控需要以公司治理体系为基础,因为只有在完善的公司治理体系之上才能实现有效的集团管控。

      企业集团管控至少应该包含三个层面的问题。首先,是狭义的管理模式的确定,这是指总部对下属企业的管控模式。其次,是广义的管控模式,它不仅包括具体管控模式,还包括公司的治理机构的确定、总部各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、集团对重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立;再次,是对于管控模式相关的一些重要的因素的考虑,主要涉及业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等方面。

      企业集团管控的特性主要体现在战略性、系统性与动态性三个方面:

      首先是战略性。企业集团的发展主要包括业务单位的发展和集团整体协同效应的提高,这两个问题本质上都是集团战略问题。业务单位的发展在一定程度上依赖于集团公司的适度授权或分权,集团整体协同效应的提高则主要依赖于集团公司立足于集团整体而充分发挥其整合与协同的功能,这些都与集团管控体系的构建密切相关。从这个意义上讲,构建适合于本企业集团的管控体系本质上是企业集团发展所必须考虑的战略性问题。

      其次是系统性。企业集团管控体系的建设是一项复杂的系统工程,需要考虑诸多构成要素及其相互关系,例如,管控模式选择、母子公司职能定位、组织结构设计和各职能管控机制设计等。企业集团管控体系也应该是具有相互关联的内在要素的内聚统一体,管控体系的建设也需要因地制宜、系统筹划,不同的企业集团由于管理情境条件存在差异也需要选择建立不同类型的集团管控体系与模式。而一旦明确建立某种可行的集团管控体系,那么这一体系中的各方面构成要素就需要有机协调、相互配合,以便集成一个整体系统,从而更有力地贯彻集团战略目标。

      最后是动态性。在企业集团管理实践中,既不存在一成不变的管控体系,也没有适合任何管理情境的普适管控体系。企业集团管控体系作为一个有机体系与系统,应该具有对外在环境因素的开放性与动态适应性,需要因地制宜、因时调整。当企业集团的内外部环境发生变化,企业的战略目标发生调整或改变时,集团管控体系也必须随之做出相应的调整或改变,同时还需要对各构成要素进行系统筹划与重新整合。因此,根据企业集团的发展要求对集团管控体系进行动态调整,也是企业集团管控体系建设与管理工作的基本要求。

集团管控是集团战略的实施与运作——管控与战略相互依存

      集团战略是企业集团面对激烈变化的内外部环境,为求得长期生存和不断发展而对企业经营管理活动进行的总体性谋划。集战略管理不同于单体企业的战略管理,其主要原因是由企业集团的多级法人制所决定的。单体公司战略主要解决单一企业经营与发展问题,强调提高企业经营效率、降低经营成本来实现经营目标。而集团公司战略涉及多个企业经营管理问题,其目的是通过降低集团内部交易成本来实现集团内部各单位之间的协同、达成价值倍增,从而实现集团整体的长远发展。因此,集团公司战略管理既包括自身战略管理,又包括对各子公司的战略管理,集团公司通过实施战略管理,明确集团发展的共同目标,可以增强集团的凝聚力和向心力。

      集团管控是以集团战略为先导的,是在集团战略明晰之基础上的母子公司关系的具体操作方式。集团战略为企业集团指明了未来前进的方向和有效的实施策略,而集团管控则起到保证集团战略得以实施和实现的重要作用,是实现集团战略的具体手段和行动。管控模式和体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,是为实现集团的业务战略目标服务的。而在集团的管控体系中,战略管控居核心地位,是集团管控的最高层次。通常,集团战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理,横向管理的制度设计,更要包含子集团的产业战略规划,同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。

      总之,明晰的集团战略是科学管控的前提,管控的根本目的就是集团战略的贯彻与执行,企业集团必须首先制定出明确可行的战略,然后才能采取相应的科学管控模式去执行战略。一般而言,管控体系的构建包括三个层次:

      第一层次,描述集团战略。主要是如何选择有效的工具来规划整个大集团战略,以便于实现集团战略的可视化,建立一个集团与分子公司战略沟通的平台;

      第二层次,集团管控模式设计。主要是界定出集团管控的基本模式与大原则;

      第三层次,管控运作体系设计。主要指集团管控流程制度与组织架构、集团人力资源与企业文化体系设计,它往往是管控模式能否真正落地的关键,而管控流程制度包含了集团战略管控、经营计划管控、财务管控、品牌管控、供应链管控、风险管控等多方面管控方法的操作规则。

股权、人事、财务、战略——集团管控的四要素

      企业集团管控要落到实处,就必须以具体的管控要素或管控手段为依托,从而使的企业集团各成员企业的生产经营活动按照集团的总体要求运行,确保企业集团整体运作的有序性和效益性。一般而言,我们可以将企业集团管控的核心要素或手段分为股权、人事、财务、战略四个重要方面。

      首先是股权要素。股权纽带通过企业之间的资产投资,明确了企业资产的所有者及其拥有的控制权。通常而言,母公司对子公司拥有多大的出资,对子公司资产就有多大的所有权,进而对子公司拥有多大的控制权。由于基于持股额之上的控制是受法律保障的,因此相对于其他控制要素,建立在资本关系之上的控制是最持久、最牢靠的。母公司借助于自身对子公司的股权投入,从而取得所有者或出资人的资格,再凭借这种资格以及所有权所赋予的控制权,对于子公司进行战略、人事和财务等方面的控制。一般而言,对于与母公司生存和发展至关重要的一些企业,应强化对其的控制权,可以建成全资子公司或绝对控股子公司。而对于与其关系比较重要的企业,则可建成参股公司。

      其次是人事要素。母公司除了根据其持股份额的多少,向企业委派董事、监事及产权代表,借助治理层来控制子公司的运作外,还可以通过对子公司正副经理及其他管理人员的直接或间接控制,控制或影响子公司的运作。人事要素控制的力度大小,除了取决于对子公司的所有权(拥有的股份)大小这一基本因素外,还受集团战略、技术、环境、所处产业等众多因素的影响,从而使产权结构即使相同的企业集团,也会出现不同的组织和管理体制,其内部的人事控制也相应出现差异。同时,对于母公司来说,由于股权联结的紧密程度不同,对于子公司人事控制权大小也存在差异。一般来说,对全资子公司,集团公司具有完全的人事控制权;对于控股公司则派遣主要干部控制成员企业的经营决策和经营管理,保证对成员企业的控制力度;对参股公司,集团公司可以通过派遣干部参与其董事会,从而参与该企业的重大决策和对经理人的选择。

      再次是财务要素。企业集团为了确保其整体经营目标尤其是财务绩效目标的实现,必须对母子公司的财务活动和财务关系进行制度化安排,建立起有效的集团财务管控体系,提升集团财务管控的水平。在企业集团中,处理好成员企业与母公司之间的财务关系是企业集团控制其成员企业的有效手段之一。实行有效的财务控制,可以实现企业集团整体资产的流动性、收益性和安全性等方面的动态优化,特别是保证企业集团资产的安全性。

      企业集团中的财务管控,包含两个层次的内容:所有者的财务产权控制和企业经营者的财务管控。所有者产权控制的主要任务是资本增值目标的管理和控制、资本优化及结构的控制、资本层次控制、业绩评价与激励等方面。管理者财务管控主要是法人财产运营的财务管控,这涉及预算控制、目标考核、组织控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。总体而言,企业集团财务控制体系是指集团母公司为了实现集团整体目标而对母子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排。企业集团财务管控体系建设主要包括集团财务管控模式选择、集团财务管控制度建设、集团财务管理组织设计、集团全面预算管理体制、集团财务绩效评价体系、集团财务监督机制等内容。

      最后是战略要素。战略管理是所有企业或企业集团的首要的管理职能。母公司为了更好地实现集团战略管理的整体目标,往往需要构筑一个合理有效的、制度化的集团战略管理体系。集团战略管控体系是集团管控体系中最为重要的一个分体系。合理有效的集团战略管理体系有利于母公司更好地了解子公司的业务经营情况,有利于提高母公司的战略决策质量和水平,有利于各业务单元更好地贯彻执行集团的战略计划,有利于提高集团整体协同效应等。因此,集团公司对于整体企业集团从战略层面进行管理与控制是非常必要的。

      为了促进企业集团战略管理中各项活动的顺利进行和协调发展,必须构建一个合理有效的、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指在企业集团中,母子公司之间、各子公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制和机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协调和控制方式等内容。战略管控模式选择是否得当,将直接决定战略管控的效果和效率。企业集团战略管控模式是集团战略管理的各种权力、政策、制度和方法的组合,其实质是母子公司关于战略管理权力、责任和关系的配置。

操作、战略、财务——企业集团管控的三种模式

      企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程,它应该以集团公司的功能定位为依据,不仅涉及到集团公司的管理目标,而且还涉及母子公司职责的划分、公司组织结构的选择、治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理的建立等多个方面,因此很难描绘出某种标准统一的管控模式。单从企业集团的管控目标来看,如果强调母公司价值最大化,则应选择倾向于集权的管控模式;如果强调子公司价值最大化,则应选择倾向于分权的管控模式。按照集团公司的主要管控目标、方式以及集分权程度的不同,大致可以将企业集团管控模式划分三种基本类型。

      首先是操作管控模式。操作管控模式下,集团公司的目标是具有资本增值和主导产业的市场占有率双重目标。集团公司的功能是作为经营决策中心和生产管理指挥中心,追求对企业资源的集中控制和管理,企业经营活动的统一和优化。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理必须非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要求非常高,为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规?;岷芘哟?。

      这种管控模式的特点:一是有明确的主导产业,集团公司既从事资本营运又从事生产经营;二是母子公司关系密切,集团公司直接从事较多具体业务的操作指导,在实行多元化经营的集团中,通常主业由集团公司经营,其它多元化业务由子公司经营;三是集团公司的机构较大,人员较多,管理范围较广,集团公司承担战略规划制定到主业经营的具体事务,而且管理非常深入;四是集团公司高层管理人员有大量时间耗费在日常经营事务处理上,为减轻压力腾出时间考虑集团的重大问题,经常选择事业部制的分权管理结构。

      其次是战略管控模式。战略管控模式下,集团公司的目标是具有资本增值和产业发展双重目标。集团公司的功能是作为集团的战略决策中心和投资决策中心,追求集团总体战略控制和协同效应的培育,具备所有的基本功能及部分主要功能。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。

      这种管控模式特点:一是有明确的产业选择,集团公司通过控股权对子公司进行监控管理,同时追求集团战略协同效应的最大化;二是母公司是集团战略活动的决策中心,子公司则是战略执行中心侧重于短期战略规划和日常经营管理。母公司根据外部环境和现有资源,制定集团的发展战略和财务、资产运营目标并组织实施,通过子公司的治理结构,使子公司的发展战略和业务活动服从于集团整体战略目标;三是集团公司机构规模并不大,但部门及人员多于财务管控模式,主要工作集中在进行综合平衡及提高效益上,除资产运营管理外,还有战略决策与协调职责;四是集团公司不直接从事生产经营,但为追求掌握更多的经营管理信息,通常采取各种措施实现集团经营信息的集中管理,同时支配子公司的重大决策和经营活动。

      最后是财务管控模式。财务管控模式下,集团公司的目标是以投资回报追求资本增值为目标。集团公司的功能是作为集团的投资决策中心,具备投资、产权管理、财务监控等基本功能。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。

这种管控模式的特点:一是产业选择比较灵活,投资对象大多为利润率高、风险较低、股权流通性较好的公司,多数集团实行多元化经营;二是注重股权控制与管理,使用控股权决定所投资企业的高层管理人员和支配重大决策,以达到资本控制的目的;三是对所投资企业下达明确的年度财务目标,并对其进行考核与奖惩;四是具有“轻架构”的集团公司,其机构精简,人员精干,主要是高级管理和财务人员,通过资本营运对控股子公司进行指导、监控,在资本市场和产权市场上从事投资和并购、转让、出卖企业;五是集团公司不直接从事生产经营,也不审批子公司的发展战略。

内部权力与资源的配置——集团管控模式的选择

      企业集团管控模式体现了集团总部对下属企业或部门所采取的管理控制方式,是为了更好地适应集团型、多元化企业的管理需求而对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。从根本上讲,企业集团的功能定位决定了管控模式的选择,企业集团管控模式必须与集团功能定位相适应则是管控模式与管控体系设计的根本原则。

      从上面对于三种基本管控模式的论述中不难发现,操作管控模式和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。操作管控模式是属于高度集权型的,对各下属企业业务的相关性要求非常高,主要适用于产业集中单一、规模相对较大的企业集团;财务管控模式是属于分权型的,对下属企业的业务相关性要求较低,主要适用于产业多元化的大型企业集团。战略管控对于集分权程度要求介于操作管控型与财务管控型之间,属于相对集权型管控,在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求较高。相比而言,战略管控模式是目前大型企业集团应用较多的一种模式。当然,在企业实践中也有存在一些演化类型,但总体来说都没有超出上述三种类型的范围。例如,在实际操作中,有些公司从自身管理实际出发,进一步将处于中间状态的战略管控型细划为“战略实施型管控模式”和“战略指导型管控模式”,前者偏重于集权、强调集团战略的权威性与贯彻落实,而后者偏重于分权,强调业务单位在战略上的相对独立性与自主性。

      在具体的管理实践当中,企业集团母公司需要根据控参股公司的战略地位、资源相关度和发展阶段的不同来实施不同的管控模式。比如,对于核心控股子公司我们可以采取操作管控模式,实施有效的管理监督和考核,保障主业核心子公司经营行为与集团目标高度一致;对于主业相关的子公司则可以采取战略管控方式,加强集团总部对于各种资源的监控和整合,保障多元子公司在集团总体战略的指引下,立足主业,为提高和培育主业竞争力提供支撑。

      总之,集团管控模式选择问题本质上体现为母子公司之间的权力与资源的配置问题,由于母公司在集团管控链条中居于核心主导地位,母公司实现集团管控的意志在很大程度上决定了集团管控模式的选择。需要注意的是,长期以来集分权问题都是困扰我国众多集团化企业的一个重要的管理问题,虽然不断强化集权是现代集团公司管控的一个整体趋势,但如果过于集权,也会给企业集团带来很多弊病。首先,过度集权会导致企业集团总部权力越来越集中,规模越来越大,从而导致分子公司缺乏积极性,不利于企业健康发展。同时,过度集权会造成母公司体制的膨胀,降低集团内部重要信息的传导效率,严重影响工作效率与效果。因此,在合理选择不同类型的管控模式的同时,一定要科学合理地进行岗位职责设置与人员配置,把握好集权和分权的合理尺度。

(文章作者系北京经开投资开发股份有限公司总裁 周世义)


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